Direct-to-Customer Marken - nur was fĂŒr die Nische? 🧐

Nachtrag zu Podcast Ads, Das Ende von brandless, Google und der sinkende CPC

Guten Morgen,

im letzten Newsletter ging es um Performance Marketing in Podcasts. Ich habe genauer Spotify’s AktivitĂ€ten im Bereich Podcast betrachtet. Zwei NachtrĂ€ge zu dem Thema:

Erstens: Auf Twitter hat sich eine spannende Diskussion um das Thema entwickelt, u.a. anderem mit Alex Graf (Kassenzone) und Philipp Westermeyer (OMR). Philipp hat einen relevanten Punkt zur vermarktbaren Reichweite von Podcast in Deutschland gebracht.

Mit dem Punkt hat er Recht und ich habe ihn in der Analyse nicht ausreichend beachtet. Eine Knappheit an Podcast behindert eine Skalierung von Podcast Ads. Allerdings: durch eine skalierbare Werbelösung (z.B. Streaming Insertion Ads) können auch kleinere Podcasts effektiv vermarktet werden können. Das Inventar steigt dadurch, Àhnlich wie es Google damals mit AdSense gemacht hat. Allerdings wird das Wachstum nicht explosionsartig wie bei AdSense steigen, da der Aufwand zur Erstellung von Podcasts höher ist als der von Websites.

Zweitens: Spotify kauft weiter aggressiv im Bereich Podcast zu. FĂŒr angeblich 250 Mio. USD hat Spotify das Unternehmen “The Ringer” von Bill Simmons ĂŒbernommen. The Ringer produziert ĂŒber 30 Podcasts, u.a. den “The Bill Simmons Podcast”, einen der populĂ€rsten Podcasts in den USA. Ben Thompson hat hierzu eine gute Analyse veröffentlicht (hinter Paywall).

Im Quartalsbericht von Q4/2019 von Anfang Februar bestĂ€tigt Spotify noch einmal die Bedeutung von Podcasts fĂŒr das Unternehmen:

We continue to see exponential growth in podcast hours streamed (up approximately 200% Y/Y) and are now seeing clear indications that podcast usage is driving increased overall engagement and retention. We have seen early indications that our investments in podcasts are having a positive impact on conversion of free to paid users.

Zu Inhalt:


Direct-to-Customer Marken - nur was fĂŒr die Nische? Die Geschichte von Brandless.

Brandless, die Marke ohne Markenname, muss schließen. Der Verkauf von Produkten wurde gestoppt, 90% der Mitarbeiter verloren ihren Job.

Was wie das traurige Ende einer x-beliebigen Marke klingt, ist eine Geschichte, die sich Direct-to-Customer (kurz: DTC) Marken genau anschauen sollten. Gerade diejenigen Brands, die Risikokapital in signifikanter Höhe aufgenommen haben.

After more than two amazing years of bringing customers across the country better for you and better for the planet products, Brandless is halting operations. While the Brandless team set a new bar for the types of products consumers deserve and at prices they expect, the fiercely competitive direct-to-consumer market has proven unsustainable for our current business model.

Brandless - die Marke ohne “brand tax”

Brandless wurde 2017 gegrĂŒndet. CEO Tina Sharkey und ihr MitbegrĂŒnder Ido Leffler wollten das DTC-GeschĂ€ftsmodell in die KonsumgĂŒterindustrie zu bringen. Sie schufen eine Infrastruktur, um qualitativ hochwertige Bioprodukte zu produzieren - billiger als das, was man bei Whole Foods findet. Sie wollten dies erreichen, indem sie ihre gesamte Lieferkette von der Herstellung bis zum Verkauf des Produkts kontrollierten. Alles ÜberflĂŒssige sollten raus: Branding, stylische Verpackung? Weg! Eine absolute BeschrĂ€nkung auf das Minimum.

UrsprĂŒnglich hatte das Unternehmen ein sehr begrenztes Sortiment und verkaufte jedes Produkt fĂŒr 3 Dollar. Brandless wollten die Anzahl von Entscheidungen reduzieren, die Menschen treffen, wenn sie durch den Supermarkt gehen oder online einkaufen. SpĂ€ter erweiterte das Unternehmen das Sortiment um teurere Produkte, verkaufte sie aber in der Regel fĂŒr ein Vielfaches von 3 Dollar.

Wirklich interessant wurde die Geschichte im Juli 2018: der VC-Riese Softbank stieg ein und investierte 240 Mio. USD auf einer Bewertung ĂŒber 500 Mio. USD. Eine ungewöhnlich hohe Bewertung fĂŒr ein junges Startup ohne relevanten Umsatz in einem kompetitiven Markt.

Das Unternehmen hatte bis zuletzt einen hohen Cash Burn und kÀmpfte mit verschiedenen Problemen:

  • die Warenkörbe waren zu gering, zum profitabel zu arbeiten. Die Logistik-Kosten fraßen die Marge auf.

  • die Marketingkosten waren hoch, Pop-Up Stores wurden ebenso getestet wie die gesamte Online Marketing-Klaviatur

  • das Unternehmen kĂ€mpfte laut Insidern mit QualitĂ€tsproblemen bei seinen Produkten. Verschiedene Blogposts deuteten in eine Ă€hnliche Richtung.

Managementwechsel und der Verkauf ĂŒber den klassischen Handel halfen nichts. Bevor das Geld komplett weg war, zogen Investoren die Reißleine. Brandless musste Anfang Februar schließen.

DTC - gefeierte Alternative in der Plattform-Ökonomie

DTC-Brands waren jahrelang ein Hype im VC-Bereich. Der Exit von DollarShaveClub fĂŒr 1. Mrd. USD an Unilever beflĂŒgelte die Branche.

Inzwischen ist etwas ErnĂŒchterung eingetreten, zumindest fĂŒr mit Risikokapital aufgebaute Marken. Florian Heinemann, lange ein FĂŒrsprecher von DTC-Brands, sprach im Podcast mit OMR ĂŒber seine Lernkurve bezogen auf das GeschĂ€ftsmodell, u.a. die Kapitalineffizienz und die AbhĂ€ngigkeit vom stationĂ€ren Handel, um relevante Umsatzhöhen zu erreichen.

Ich bin weiter ein Fan von DTC-Marken bzw. Microbrands. Ich glaube, dass sie in den nĂ€chsten Jahren eine wachsende Rolle im E-Commerce spielen werden. Im Artikel “Drei Thesen fĂŒr den E-Commerce 2020” habe ich die GrĂŒnde dargelegt.

Microbrands werden zunehmend mehr Aufgaben des operativen "Handwerks" im E-Commerce abgenommen. Vormals hohe Fixkosten zum Aufbau von Shop & Logistik können in variable Kosten umgewandelt werden, das Risiko zum Start eines E-Commerce Unternehmens sinkt. [
] Um was muss sich ein HĂ€ndler dann noch kĂŒmmern? Im Wesentlichen um (a) die Produktentwicklung und (b) den Aufbau eines loyalen Publikums.

Steht das im Widerspruch zu den Learnings von Florian Heinemann? Nein! Florian und ich denken nur in unterschiedlichen GrĂ¶ĂŸenordnungen.

Ich denke eine Vielzahl von neuen Marken wird ĂŒber Social Media auf einen Umsatz von 1-5 Mio. € zu kommen. Und damit werden viele Marken zufrieden sein. Über die Vielzahl der Unternehmen ist der Markt trotzdem relevant groß.

Wenn Florian Heinemann ĂŒber DTC-Marken spricht, geht es um VC-finanzierte Unternehmen. Dort sind Unternehmen mit einer Flughöhe von 5 Mio. uninteressant.

Learnings aus dem Ende von Brandless

DTC-Modelle sind in meinem Augen schwer zu skalieren und viel (VC-)Geld muss kein Vorteil sein.

Mit dem Investment von Softbank hatte Brandless einen hohen Druck schnell in relevante UmsatzgrĂ¶ĂŸen zu kommen. Sie hatten nicht die Zeit, auf kleinem Niveau AbsatzkanĂ€le im Onlinehandel zu testen und profitabel auszuspielen. Viel Geld in Social Media zum Aufbau von Awareness zu stecken ohne einen langfristig positiven ROI, ist nicht nachhaltig. GrĂ¶ĂŸe hilft den Marken zu einem gewissen Grad (z.B. bessere Verhandlungsposition mit dem stationĂ€ren Handel), verĂ€ndert die Kostenstruktur aber nicht fundamental. GrĂ¶ĂŸe ist bei DTC-Brands kein Burggraben.

Mein ehemaliger Chef fasste zusammen: “Retail is detail.”

Ich glaube, dass Mikrobrands in der Nische besser funktionieren. Mit einer geringen Kostenbasis und einem langsamen, organischen Wachstum. Über gutes Storytelling und Social Media. Und ja, das kostet Geld, aber nicht 250 Mio. USD Geld.


Leseempfehlung: Google und der sinkende CPC

Philipp Klöckner hat bei OMR einen interessanten Gastbeitrag ĂŒber den letzten Quartalsbericht von Google geschrieben. Im Wesentlich ging es darum, was nicht im Bericht zu finden war. NĂ€mlich die Kennzahl CPC (Cost-per-Klick), also die Cost-per-Click, die Werber an Google fĂŒr einen Klick auf ihre Werbung zahlen.

Philipp Klöckner sieht einige Herausforderungen fĂŒr Google:

Ich habe mich in meinem Blog bereits 2013 und 2015 mit der Entwicklung von Googles durchschnittlichem CPC befasst und schon dort die These vertreten, dass es genau umgekehrt ist: Googles ĂŒber Jahre fortgesetzte aggressive Ausbreitung der WerbeflĂ€chen erzeugt eine Klickinflation, die wiederum vollkommen automatisch zu einem Verfall des CPCs fĂŒhren muss. [
]

Warum hat Google nun das Reporting dieser Kernmetriken eingestellt? Ein Blick auf die letzten vier Quartale zeigt, dass es Google zuletzt nicht mehr gelungen ist, die Klicks signifikant zu steigern, und die relative Wachstumsrate jedes Quartal um mindestens zehn Prozent gefallen ist. Nachdem Google vom Höhepunkt bei 66 Prozent Klickinflation bis auf 18 Prozent im vorletzten Quartal abgestĂŒrzt ist, könnte das traditionell starke 4. Quartal erstmals nur noch unter zehn Prozent Klickwachstum geliefert haben und damit ein Ende der Erfolgsstory andeuten.

Philipp kommt zum Schluss, dass die Werbeerlöse in der Google-Suche an einem Peak angekommen sind, Google mit seinem Kernprodukt Suche aus der Wachstumsphase in die Reifephase ĂŒbergeht. Hochprofitabel bleibt das GeschĂ€ft trotzdem.

Zusammengenommen werden damit andere Google-Dienste mehr in den Fokus rĂŒcken, v.a. YouTube und die Cloud. Im letzten Quartalsbericht wurden erstmals die UmsĂ€tze dieser beiden Bereiche explizit ausgewiesen. Passend dazu, fĂ€ngt Google an auch Maps mehr zu monetarisieren.

Das Google Board hat zudem beschlossen, die VergĂŒtung von CEO Sundar Pichai stĂ€rker als in der Vergangenheit an den Shareholder-Value zu koppeln. Kurz gesagt: den Aktienkurs. Motley Fool schreibt dazu:

In December, the company's board of directors approved a new compensation arrangement with Pichai where most of his compensation is tied to the total shareholder return of Alphabet over the next two and three years. Alphabet's management team has always taken a very long-term view, and it still is for the most part. But the company's CEO has never been so financially incentivized to increase free cash flow and have the stock price outperform in the near term. Investors would be wise to take notice.

Zusammengefasst: Unternehmen sollten davon ausgehen, dass ehemals freie Services zunehmend mehr monetarisiert werden. Google wird zunehmend mehr zu einem “normalen” Unternehmen, wenn auch immer noch ein cooles, normales Unternehmen.


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